Was für eine Stimmung käme erst auf, wenn Ihr Unternehmen plötzlich gefüllt wäre mit frisch gebackenen eigeninitiativen Mitarbeitern! Es läge Dynamik in der Luft, Lösungsorientierung und Ideenreichtum. Der Wettbewerb würde sich neidisch die ermüdeten Augen reiben.

Immer wieder werde ich gefragt, wie oder wo man solche Mitarbeiter bekommt. Hier deshalb mein Vorschlag: Backen Sie sich welche! Das Rezept an sich ist nicht so schwierig. Oft mangelt es nur an Mut, die Zutaten bereit zu stellen, und an Geduld, den Backprozess abzuwarten.

Man nehme:

• die Leute, die man hat

und füge hinzu

• Freiräume
• Ergebnisoffenheit
• Wirksamkeitserleben
• innovative Kultur
• Unsinn- und Fehler-Akzeptanz
• ggf. mehr Leute

Auf die Frage, warum er seine Ideen nicht im Unternehmen einbringe, antwortete mir jemand vor kurzem schlicht: “Dann habe ich gleich noch eine Aufgabe an der Hacke. Ich schaffe es ja so schon nicht.” Wer bis oben oder gar über den Rand hinaus voll ist mit auferlegten Aufgaben, wird dabei selten noch Ideen entwickeln. Wenn sie ihm aus Versehen doch kommen, wird er eher die Flucht als die Initiative ergreifen. Das gleiche gilt für offenkundige Missstände, um die sich mal jemand kümmern müsste.

Freiräume kann es bei der ausgezeichneten Auftragslage nicht geben? In Ordnung, aber dann erwarten Sie bitte derzeit keine Initiative. Während man zu meinem Glück Kuchen ohne Ei backen kann, gibt es keine eigeninitiativen Mitarbeiter ohne Freiräume. Es gibt prosperierende Unternehmen, die Freiräume zum Programm gemacht haben. Google ist wohl das bekannteste Beispiel. Die Mitarbeiter haben einen Teil ihrer Arbeitszeit zur Verfügung, um eigene Projekte auszuklamüsern oder voranzutreiben.

Auch bei der nächsten Zutat ist die Frage, ob Sie Eigeninitiative wirklich wollen: Ergebnisoffenheit. Im ersten Wortteil steht nun einmal “eigen”. Viele missbrauchen diesen Begriff und meinen, die Mitarbeiter sollten sich die Sichtweise ihres Chefs zu eigen machen und initiativ umsetzen. Wenn Ihre Mitarbeiter tatsächlich eigeninitiativ handeln, ist das Ergebnis voraussichtlich anders als Sie es erwarten. Womöglich hat Ihr Hotelzimmer die falsche Tapetenfarbe, wenn Ihr Assistent einfach bucht, statt sich dreimal bei Ihnen rückzuversichern. Es gehört also etwas Mut dazu, Eigeninitiative zu wünschen.

Falls es Sie beruhigt: Es reicht das Feedback, dass die Hotellage genial war, er aber beim nächsten Mal berücksichtigen möge, dass Sie in lila Zimmern nicht gut schlafen. Ihre Mitarbeiter müssen erleben, dass sie Entscheidungen treffen können, die von Ihren Vorstellungen und Gewohnheiten abweichen. Was gar nicht geht, muss vorher geklärt werden. Sonst wird die Initiative im Keim erstickt.

Wirksamkeitserleben wird nicht nur beigefügt, weil es so dekorativ akademisch klingt. Das Streben nach Wirksamkeit ist uns Menschen allen gegeben. So wird es gleich zu Beginn in Motivation und Handelnfestgestellt. Von “Präferenz für Verhaltens-Ereignis-Kontingenzen” ist dort die Rede. Das Verhalten soll also etwas bewirken, was einigermaßen vorhersagbar ist.

Und was passiert in vielen Firmen? Mitarbeiter sollen Vorschläge machen und Entwicklungsbedarf benennen und dann gibt es nicht einmal eine Reaktion. Alles verschwindet im Nirwarna der Desorganisation. Oder man ist mit der Richtung oder dem “Niveau” der Antworten nicht zufrieden. Das ist Unwirksamkeitserleben: Ich werde aktiv und nichts bewegt sich. Dabei wäre es durchaus akzeptabel, wenn ich eine vernünftige Erklärung bekäme, warum es nicht umgesetzt wird. Aber wenn ich offenbar nicht einmal ein Nachdenken bewirke, lerne ich sehr schnell, dass Aktivität nur frustriert.

Haben Menschen erst einmal gelernt, dass Initiative nicht wirklich gewünscht ist, reicht die Forderung nach mehr Initiative und die Schaffung von Freiräumen nicht aus. Es können auch das vorherige Unternehmen, die Schule oder die Familie sein, die diesen negativen Lernprozess gefördert haben.

Schaffen Sie ein Kultur, in der Mitdenken und initiatives Handeln gefördert wird: Fragen Sie, wie Ihre Mitarbeiter das Thema angehen würden, wie ähnliche Themen in der Vergangenheit angegangen wurden, wie es andere Unternehmen machen. Erzählen und diskutieren Sie, was Sie über andere Ansätze gelesen haben. Besuchen Sie mit ihren Leuten Unternehmen oder Organisationen, die ganz anders ticken als Ihr eigenes. Fragen sie dann, was Ihre Mitarbeiter dort begeistert hat und überlegen Sie mit Ihnen, wie es sich übertragen ließe. Machen Sie sich ihren Denk- und Vorgehensprozess bei Problemlösungen bewusst und lassen Sie Ihre Mitarbeiter daran teilhaben. So lernen sie die Systematik.

Als Au Pair in England durfte ich erleben, dass Lehrer bei falschen Antworten nicht “Setzen, 6″ sagten, sondern “Try again”. Machen Sie sich über unsinnige Ideen nicht lustig und dramatisieren Sie Fehler nicht. Stattdessen könnten Sie solche Ideen sogar weiterspinnen und vielleicht auf etwas wirklich Gutes kommen. Oder “Versuchen Sie es noch einmal” sagen. Auch mit Fehlern lässt sich konstruktiv umgehen, aber das habe ich an anderer Stelle schon erläutert – die Sache mit der Kuh und dem Eis, von dem man sie holen sollte.

Wenn Freiräume nicht drin sind und die Mitarbeiter zu sehr in den gewohnten Denkbahnen feststecken, brauchen sie gegebenenfalls mehr Leute, möglichst mit anderem Erfahrungshintergrund. Sie können das Backpulver im Teig sein, das die anderen zum Wachsen anregt. Zu teuer? Dann überlegen Sie einmal, was Stagnation und Initiativlosigkeit Sie kosten.

An vielen Stellen erfordert dieses Rezept also ein Umdenken und einen Kulturwandel. Das geht nie von heute auf morgen. Wer neu in ein altback’sches Unternehmen kommt, zur Eigeninitiative ermuntert, dann aber die Mitarbeiter nach zehn Minuten enttäuscht aus dem Ofen zieht und resigniert, ist nicht zum Bäcker geboren.

Ergänzende Zutaten und Rezeptvariationen dürfen hier gerne vorgeschlagen werden.

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Ob ich mit dieser Interpretation richtig gelegen habe, weiß ich nicht. Interessant ist aber, dass sich auch Führungskräfte in Unternehmen teilweise so verhalten, wenn es um unpopuläre Maßnahmen geht. Demokratisch abstimmen lassen kann eine Führungskraft kaum etwas, wenn sie ihre Aufgabe ernst nimmt. Denn sie muss im Sinne des Gesamtunternehmens entscheiden, also die anderen Teams, Abteilungen, die Kunden, die Gesellschafter etc. im Blick haben. Dass das Interesse der Mehrheit in ihrem Team ebenso gelagert ist, kann man nicht voraussetzen.

Wenn das Unternehmen den Bach runter geht und Mitarbeiter entlassen werden müssen, wäre es ziemlich platt zu sagen: Selbst schuld, die Mehrheit von euch wollte es so! Soll nun die Führungskraft in ihrem stillen Kämmerlein hocken und einsame Entscheidungen treffen? Selbstverständlich nicht. Sie wäre dumm, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter nicht zu nutzen, aber entscheidend müssen für sie die besten Argumente im Sinne des Ganzen sein, nicht die Mehrheit. Dann muss sie vielleicht sagen: “Das ist (für einige / alle) schmerzhaft, aber aus den und den Gründen habe ich so entschieden.”

Ein Geschäftsführer in meiner Heimatregion will seine Mitarbeiter sogar gerade darüber abstimmen lassen, ob er weitermachen oder verkaufen soll. Grund sei – so die örtliche Presse -, dass er so häufig mit dem Betriebsrat aneinandergerasselt sei und gerade ein Kaufangebot vorliege. Was soll die Konsequenz sein, wenn seine Mitarbeiter für sein Bleiben stimmen? Dürfen sie ihm dann auch nicht mehr widersprechen? Nach dem Motto: Ihr habt es ja so gewollt?

Vielleicht ist sein Genervtsein verständlich. Ich bin über die Hintergründe angenehm uninformiert. Wenn er die mögliche Zustimmung zu seiner Person in dieser Rolle nicht als Freibrief für selbstherrliches Handeln benutzt, mag sogar das Vorgehen sinnvoll sein. Aber erst einmal stutze ich, wenn Führungskräfte abstimmen lassen wollen.

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Halt! Bevor mir das jemand glaubt, weil er auf der Über-Mich-Seite gelesen hat, dass ich Psychologin bin, gebe ich es lieber schnell zu: Das ist Unfug, ganz grober. Schade eigentlich, oder?

Wenn Sie sich einmal in den XING- oder sonstigen Profilen umsehen, werden Sie relativ häufig “Psychologie” unter den Interessen finden. Als Psychologin sollte es mich eigentlich freuen, wenn jemand sagt, er interessiere sich für Psychologie. Bei Manchen scheint mir das aber gefährlicher zu sein als die Ablehnung jeglichen “Psycho-Gequatsches”.

Manche interessieren sich nicht wirklich für das komplexe Erleben und Verhalten von Menschen (das ist, womit sich Psychologie beschäftigt), sondern sie wollen Tipps aus der Trickkiste der Psychologen, übersichtliche Methoden, mit denen sie andere besser durchschauen und vor allem unauffällig besser steuern können. Eigentlich geht es ihnen um Macht, nicht um Beziehung.

Deshalb hier jetzt ein Tipp, den ich im Gegensatz zum einleitenden Tipp ganz ernst meine: Halten Sie andere nicht für blöd, erst recht nicht Ihre Mitarbeiter! Menschen merken es ganz genau, ob sich jemand gerade wirklich für Sie interessiert oder eine antrainierte Methode einsetzt.

Was ist die Konsequenz? Sich mit diesem Psycho-Kram doch nicht zu beschäftigen? Das sehe ich (natürlich) anders: Wenn Sie sich damit beschäftigen, um sich selbst und andere besser zu verstehen und dadurch unter anderem besser in Beziehung treten zu können, dann profitieren Sie selbst und Ihre Mitarbeiter auch.

Und tatsächlich: Dann gibt es äußerst nützliche, praxisnahe Modelle, aus denen man viel lernen kann. Es sollte einem nur immer klar sein, dass es Modelle sind, die die Komplexität der Realität reduzieren. Manchmal passen und greifen sie wunderbar, manchmal braucht man andere und manchmal passt gar keins.

Großartige, praxistaugliche Modelle hat der bekannte Kommunikationspsychologe Schulz von Thun entwickelt, von denen er einige kompakt in Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte darstellt. Nutzen Sie solche Modelle zunächst vor allem zur Selbstreflexion, im nächsten Schritt zum Verstehen anderer.

Und bitte, bitte seien Sie immer skeptisch, wenn Ihnen jemand allzu schlichte Tricks aus der Psychokiste andrehen will.

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Wenn die Mitarbeiter aber dieses Ideal nicht bekommen, hätten sie gerne wenigstens einen berechenbar verbesserungswürdigen Chef. So sagten es  jedenfalls Teilnehmer in einem Workshop, die sich selbst fragten, warum sie sich über den einen schnauzenden Chef so viel mehr aufregten als über den anderen, ebenfalls schnauzenden Chef.

Ihr Ergebnis: Der zweite ist zwar ein Choleriker, aber man weiß, was ihn in die Luft gehen lässt. Bei dem anderen hing es scheinbar komplett von dessen Stimmung ab.

Ob meine Workshopteilnehmer ihre Chefs angemessen analysiert haben, will ich hier nicht diskutieren. Wichtig ist aber das Prinzip hinter dieser Beschreibung: Wenn Mitarbeiter den Eindruck bekommen, ihr Verhalten hätte keinen Einfluss auf die Reaktion, erleben sie im Psycho-Jargon mangelnde Selbstwirksamkeit. Das ist extrem frustrierend und vermutlich burnoutfördernd.

Manche haben vor einem unberechenbar schnauzenden Chef eine solche Angst, dass sie übervorsichtig werden und krampfhaft versuchen, Fehler zu vermeiden. Andere nehmen eine Scheißegal-Haltung ein. Nur ganz Wenige behalten ihre Begeisterung für ihre Aufgabe bei.

Fazit: Lassen Sie sich in Ihrem Führungsverhalten nicht von Ihren Stimmungen bestimmen, sondern konzentrieren Sie sich auf die Leistung Ihrer Mitarbeiter.

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Er beschreibt dort einen Mechanismus, der mir auch in eingefahrenen Kollegenbeziehungen immer wieder begegnet. In Workshops wird das Hauptproblem bevorzugt bei den nicht anwesenden Mitarbeitern oder Vorgesetzten gesucht: Sie sind zu aggressiv oder zu harmoniebedürftig, zu freizeitorientiert oder Workaholics zu laut oder zu leise.

Das kann auch mit konkreten Beispielen belegt werden, aber wenn ich frage, vor wie vielen Jahren sich diese Situationen abgespielt haben, haut es mich dann doch manchmal von den Socken. Selbst wenn es tatsächlich aktuelle Situationen sind, reite ich inzwischen gerne ausführlich auf der Frage herum, ob das angebliche schwarze Schaf denn noch eine Chance zur Entwicklung bekommt.

Das erstarrte Bild, dass sich die Kollegen von der anderen Person gemacht haben, trägt nämlich dazu bei, dass alles so furchtbar bleibt, wie es ist. Wir haben den Kollegen, Mitarbeiter oder Vorgesetzten in einer Schublade. Sie beinhaltet das von Frisch erwähnte erstarrte Bild, also alles, was unserer Meinung nach typisch für den anderen ist.

Diese Schublade, dieses Bild beeinflusst unsere Wahrnehmung. Das Gehirn nimmt wahr, was den Erwartungen entspricht, während es Widersprüche dazu herausfiltert. Alles andere macht das Leben zu kompliziert. Eigentlich tut uns unser Gehirn uns einen Gefallen, indem es die Komplexität reduziert. Man nennt das erwartungsgeleitete Wahrnehmung.

Der nächste Schritt ist nur natürlich: Wir behandeln den anderen so, wie er es “verdient” hat – unserem Bild entsprechend. Das nenne ich gerne erwartungsgeleitete Behandlung. Und nun dürfen Sie raten, welches Verhalten das bei meinem Gegenüber antriggert – richtig, das erwartungskonforme Verhalten.

Hier schließt sich der Kreis: Der andere verhält sich, wie wir es erwartet haben und wir sagen: “Siehst du, ist doch wieder typisch!” Unser Bild ist bestätigt, wird gefestigt und stößt den Kreis erneut an.

Ein Vorschlag: Wenn Sie vom anderen gerne ein verändertes Verhalten hätten,
achten Sie bewusst auf die Verhaltensweisen, die Ihrem Bild widersprechen (Selbstwiederlegungsstrategie) und
behandeln Sie den anderen als würde er schon die richtigen Ansätze zeigen.

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Ich denke, dass wir lernen müssen, schneller umzuschalten. Wir bräuchten einen Hebel, mit dessen Hilfe wir aus dem Arbeitsmodus in den Entspannungs-, Freizeit- oder Familienmodus schalten können – und wieder zurück.

Die Basis dafür ist die im letzten Artikel beschriebene Einstellung, dass das nicht schlimm ist. Wenn ich mich in meinem Familienmodus darüber ärgere, dass ich später noch dienstliche E-Mails lesen muss, bin ich nicht ganz bei meiner Familie. Wenn ich dagegen beschließe, dass das in Ordnung ist, kann ich mich auf den jeweiligen “Modus” konzentrieren.

Wer “In Pursuit of Excellence” gelesen hat, wird das Wort “Focus” nie mehr vergessen. Ich finde es etwas erschlagend, wenn auf so vielen Seiten immer wieder dasselbe steht, aber so ist wenigstens die zentrale Aussage klar. Terry Orlick beschreibt vor allem Spitzensportler. Wenn die nötigen körperlichen Fähigkeiten vorhanden sind, entscheidet demnach eine Frage über Erfolg oder Misserfolg: Schaffen sie es, sich komplett auf ihre sportliche Aufgabe zu konzentrieren oder denken sie daran, wie sie auf das Publikum wirken, wie die Gegner abschneiden, welches Ergebnis sie wohl erreichen, etc.?

Schaffen wir es statt nach zwei Urlaubswochen auch nach wenigen Minuten ganz von der Arbeit abzuschalten? Ich denke, dass wir es lernen können und dass es Hilfen dafür gibt.

Eine großartige Hilfe ist dabei für mich die Organisationsmethodik von David Allen, die er in Getting Things Done. (GTD) beschreibt. Der Grundsatz, alles aufzuschreiben, hilft, den Kopf frei zu kriegen. Die kontextbezogene Aufgabenorganisation erlaubt es mir, mich im jeweiligen Kontext oder “Modus” auf die damit  verbundenen Aufgaben, Ideen oder Projekte zu konzentrieren. Und die konsequente Unterscheidung zwischen Aufgabenplanung und -abarbeitung ermöglicht es, relativ kleine Zeitfenster sinnvoll zu nutzen. Ein gewisser Pragmatismus dagegen hilft dabei, dieses System meinen Bedürfnissen anzupassen, statt es zu einem neuen Stressfaktor werden zu lassen.

Während die GTD-Methodik die Konzentration auf den jeweiligen Modus unterstützt, können äußere Signale oder Rituale helfen, den Schalter umzulegen. Zuhause kann das ein fester Arbeitsplatz sein. Genial ist natürlich ein extra Raum, aber auch eine kleine Nische kann unserem Hirn signalisieren: “Arbeitsmodus einschalten”. Genauso kann es Räume, Sitzmöbel oder Ecken geben, in denen nur entspannt wird oder die immer zum Lesen und miteinander reden genutzt werden.

Manche Leute ziehen bestimmte Schuhe an, wenn sie im Arbeitsmodus sind. Wer auch der Familie signalisieren möchte, dass er jetzt nur im Notfall ansprechbar ist, sollte vielleicht ein offensichtlicheres Kleidungsstück wählen. Wahrscheinlich hält es die Familie auch auf Distanz, wenn man wochenlang dasselbe T-Shirt trägt, aber der Geruch könnte einem dann auch selbst die Konzentration rauben.

Letztlich geht es also darum, dem Gehirn ein Signal zu geben, das das Umschalten unterstützt. Wer mehr nutzen möchte als eine innere Stempeluhr, kann sich auch einfach eine entsprechende App herunterladen und tatsächlich quasi ein- und ausstempeln.

Darüber hinaus ist es zu empfehlen, Störungen aus den anderen Bereichen möglichst auszuschalten. Dass die Familie die Signale kennen sollte, habe ich schon angedeutet. Aber auch andersherum gilt: Während des Essens kann das Telefon nun wirklich auf den AB laufen. Was wirklich wichtig ist, landet dort und kann später in einem Telefonblock beantwortet werden.

Wer ein für sich passendes System entwickelt, sollte m.E. mit kürzeren Umschaltphasen zurecht kommen.

Welche Hebel nutzen Sie zum Umschalten?

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Das ist nur ein Beispiel dafür, wie hartnäckig etwas erhalten bleibt, was wir für normal halten. Psychologisch gesehen hat das unangenehme Konsequenzen. Implizit schwingt nämlich mit: Wer zwischen freitags 15 Uhr und montags 9 Uhr arbeiten muss, ist ein armes Schwein – und so fühlt man sich dann auch.

Ein Ansatz, eine Balance zwischen Erreichbarkeits-Verweigerung und Sklaverei zu finden – so behaupte ich im letzten Artikel – liegt in einer Einstellungsveränderung. Es lohnt sich durchaus, die eigene Einstellung einmal zu hinterfragen – seinen eigenen Sokrates zu spielen sozusagen:

• Welche Annahme steckt hinter meinen Aussagen, Gedanken und meinem Verhalten?
• Ist das so? Muss es so sein?

Einige Beispiele:

Letztes Jahr bin ich einmal in den Genuss gekommen, drei Wochen am Stück urlaubsmäßig verreist zu sein. Das habe ich früher nie gemacht, aber mir wurde immer wieder gesagt, dass man erst in der dritten Woche so richtig entspannt sei. Ich gebe zu, das war nicht schlecht. Aber ernsthaft: Geht es nicht anders? Vorher ging es immer anders.

Früher glaubte man, Lokomotiven und Autos seien viel zu schnell für den Menschen. Aber das ist vielleicht zu weit nach hinten gegriffen.

Ich selbst benutze manchmal den Ausdruck “Work-Life- Balance”, weil dann jeder weiß, was ich meine. Trotzdem finde ich den Begriff blödsinnig. Er unterstellt, dass Arbeit und Leben zwei unterschiedliche Dinge sind. In Wirklichkeit macht die Arbeit aber einen großen Teil meines Lebens aus. Und der Rest ist nicht einfach nur Freizeit, sondern besteht aus unterschiedlichsten Aspekten wie Familie, Freundschaften, Hobbys, Ehrenamt oder was auch immer.

Ein Mitarbeiter einer Stadtverwaltung rechnete mir vor, wie viel Verlust an Lebenszeit er dadurch hätte, dass er jeden Tag pro Strecke 1,5 Stunden im Zug verbringe. Andere beschreiben das als wunderbare Zeit, in der sie in Ruhe lesen können, weil weder Familie noch Kollegen auf sie Zugriff hätten.

Richard Lazarus hat in seinem Stressmodell betont, wie stark unser Stressempfinden von unseren Bewertungen einer Situation abhängt. Alle Annahmen, was nicht sein darf, was nicht geht, was eine Zumutung ist, etc. bergen deshalb eine Menge Stresspotenzial, wenn wir auf Realitäten oder Erwartungen treffen, die genau das fordern.

Einige berufsbezogene Annahmen können mich in die Rolle des Erreichbarkeits-Verweigerers treiben, z. B.:

• Arbeiten ist grundsätzlich belastend.
• Wenn ich an einem freien Tag eine halbe Stunde mit dienstlichen Dingen beschäftigt bin, ist die Erholung dahin.
• Arbeitszeit und Reisezeit rauben mir Lebenszeit.

Ist das wirklich so?

Gerade erzählte mir ein mir bekannter Geschäftsführer, ihm habe nach einem schweren Unfall besonders geholfen, so früh wie möglich wieder zu arbeiten. So habe er wieder Struktur bekommen und noch mehr Motivation, seine Reha-Übungen regelmäßig durchzuführen. Offensichtlich kann man die Arbeit auch als ein wichtiges Element seines Lebens betrachten.

Ich selbst empfinde es als sehr entlastend, im Urlaub mit Hilfe der mobilen Geräte (blockweise) meine E-Mails abchecken zu können. So kann ich Schrott gleich löschen, Wichtiges weiterleiten oder eine extra große Pizza bestellen, weil ein Auftrag bestätigt wurde. Ich muss mich nicht am ersten Tag nach dem Urlaub durch Berge von E-Mails wühlen und mit bösen Überraschungen rechnen.

Andere Annahmen können mich in die Rolle des Erreichbarkeits-Sklaven drängen:

• Ich muss es allen recht machen.
• Der Kunde ist König …
• … und mein Chef der Kaiser.
• Wenn ich mich nicht selbst um alles kümmere, geht alles schief.
• Wenn ich nicht kontinuierlich die Nachrichten in meinem Social Media – Netzwerk verfolge, verpasse ich etwas Lebenswichtiges.

Ist das wirklich so?

Die meisten, die schon einmal unerwartet ausgefallen sind – sei es durch Krankheit oder ein Funkloch – durften erfahren, dass die Welt in der Zeit nicht untergegangen ist und dass sogar einige Probleme von anderen oder von selbst gelöst wurden.

Wenn es stimmt, was ich über den steigenden Erwartungsdruck an die Erreichbarkeit im vorhergehenden Artikel geschrieben habe und wenn die Konkurrenz tatsächlich nicht schläft, sollten Sie Annahmen und Einstellungen in Erwägung ziehen, die wenig Druck machen, z. B.:

• Was für eine spannende Herausforderung!
• Ich genieße es, auf dem Laufenden zu sein.
• Arbeiten ist auch ein Privileg.
• Ich muss in angemessener Zeit reagieren, und das heißt meist nicht sofort.
• Der Kunde ist Partner. Ich kann die Erwartungen mit ihm klären.
• Wenn ich gut delegiere, werden meine Kollegen immer fähiger darin, mich zu vertreten.
• Das ist eine Frage der Methodik. Ich suche Wege, anders statt mehr zu arbeiten.

Ist das wirklich so? Das entscheiden Sie.

Um den letzten Listenpunkt, um die Frage der Methodik, wird sich der nächste Artikel drehen.

Doch zunächst überlasse ich Sie Ihren Gedanken: Fallen Ihnen weitere hilfreiche Einstellungen ein?

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So ist ein Erreichbarkeitsdruck entstanden, der Dauerstress auslösen kann: Ich kann nicht nur überall und jederzeit arbeiten, ich soll das auch.

Ich beobachte unterschiedliche Reaktionen darauf und schildere hier einmal die beiden Pole, die auf Dauer m. E. nicht funktionieren: Die Einen sagen “Nicht mit mir!”, schalten ihr Handy nur während der offiziellen Arbeitszeit ein und rufen E-Mails nur am Firmenrechner ab. Bei sozialen Netzwerken melden sie sich gar nicht erst an oder ganz schnell wieder ab.

Andere versuchen sich im Multitasking. Beim Frühstück checken sie auf Ihrem Smartphone die E-Mails, Facebook-, XING-, Linked in-, Twitter- etc. -Nachrichten und gehen auch auf der Toilette ans Telefon, insbesondere wenn es ein dienstlicher Anruf sein könnte. Ihr größter Horror ist ein Ort, an dem sie keinen Netzempfang haben.

Die erste Gruppe, die “Erreichbarkeits-Verweigerer”, dürfte weniger gesundheitliche Probleme bekommen. Ihr Hauptproblem dürfte auf längere Sicht die (firmeninterne oder externe) Konkurrenz sein, die durch kürzere Reaktionszeiten und eine höhere Ansprechbarkeit überzeugt.

Die zweite Gruppe, die “Erreichbarkeits-Sklaven”, dagegen bekommt ein Konzentrationsproblem. Multitasking in dem Sinne, dass wir mehreren Dinge gleichzeitig unsere volle Aufmerksamkeit schenken, funktioniert nicht. Zwar ist es kein Problem, routinemäßig Auto zu fahren und sich nebenbei angeregt zu unterhalten. Wenn aber etwas Ungewöhnliches oder Gefährliches auf der Straße geschieht, unterbrechen wir das Gespräch normalerweise (und glücklicherweise) automatisch.

Bei der zweiten Gruppe droht die Qualität zu leiden, weil sie nie ganz bei der Sache ist. Das gilt für den beruflichen und privaten Bereich. Wer dabei auch noch von allen Seiten den Erwartungsdruck spürt, kann auch gesundheitlich auf längere Sicht an seine Grenzen kommen.

Wie bekommt man aber den Balanceakt zwischen diesen beiden Gruppen hin? Ich sehe zwei kombinationswürdige Ansatzpunkte:

1. Die Einstellung zu Arbeit und Freizeit überdenken
2. Die Umschaltfähigkeiten zwischen Arbeit und Freizeit erweitern.

Um diese beiden Ansätze drehen sich meine nächsten beiden Artikel.

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Was Sie sich bildhaft vorstellen, wird verarbeitet wie eine reale Erfahrung: Wenn Sie sich lebhaft vorstellen, wie Ihr Kollege Sie mies behandelt, knüpft Ihr Hirn die entsprechenden Verbindungen, auch wenn er es gar nicht getan hat. Üben Sie das regelmäßig vor und nach der Arbeit – und vielleicht können Sie dazu noch fünf Minuten in Ihrer Mittagspause nutzen. So werden Sie auch das freundlichste Wort bald als hinterhältige Masche interpretieren.

Wer daran keinen Spaß hat, kann dieses Prinzip natürlich auch konstruktiv nutzen.

Neue Aufgaben oder Aufgaben, die uns nicht sehr liegen, gehen wir meist recht unsicher an. Wenn uns unerwartete Widerstände von Kollegen und Mitarbeitern kalt erwischen, wir zum ersten Mal mit einem cholerischen, unzufriedenen Kunden konfrontiert sind oder plötzlich in einem Konflikt vermitteln sollen, obwohl wir Konflikte noch nie leiden konnten, schwindet die Souveränität schnell.

Anders ist das, wenn wir als erfahrene Führungskräfte viel Übung im Umgang mit sturen Kollegen, schwierigen Kunden, etc. haben. Dann können wir souverän entspannt die richtigen Fragen stellen, um erst einmal herauszufinden, was los ist und können aus unserem reichhaltigen Verhaltensrepertoire das Passende auswählen.

(Eine meiner Lieblings-Nebenbemerkungen: Nicht die Menge an Erfahrung allein führt zu mehr Erfolg, sondern es muss reflektierte Erfahrung sein.)

Ein Führungsfrischling kann diesen Erfahrungsschatz noch nicht haben. Ihm (oder auch ihr) ist es besonders zu empfehlen, einige Erfahrungen im Kopf vorweg zu nehmen. In der Vorbereitung von Mitarbeiter- oder Konfliktgesprächen lassen sich die Einleitung ins Gespräch und der Umgang mit verschiedenen Szenarien mental durchspielen. Das Hirn verknüpft derweil fröhlich die passenden Zellen, deren Zusammenspiel in der realen Situation dann schon wesentlich flüssiger funktioniert.

Das Gleiche gilt für “alte Hasen”, die in ihrem Verhalten etwas verändern wollen. Wer sich das gewünschte Verhalten schon einmal, besser wiederholt, lebhaft vorstellt, erhöht die Chancen auf Umsetzung erheblich.

• Überlegen Sie, was Sie erreichen wollen.
• Überlegen Sie, was Sie daran hindern könnte.
• Überlegen Sie sehr konkret, wie Sie diesen Hindernissen begegnen wollen.
• Spielen Sie die Situation mehrfach mental durch.
• Lassen Sie den mentalen Film kurz vor der realen Situation noch einmal ablaufen.
• Freuen Sie sich darüber, dass 90% Ihrer Befürchtungen gar nicht eintreten.
• Hinterlassen Sie hier einen Kommentar zu Ihren Erfahrungen.

Welche Erfahrung haben Sie mit mentaler Vorbereitung?

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Ehrlich, wenn man so fragt, weiß jeder die Antwort: Erst einmal muss die Kuh vom Eis geholt werden (Das hat jetzt so gar nichts mit der Kuh aus dem letzten Artikel zu tun). Schnell müssen alle Beteiligten an einen Tisch und kreativ nach Lösungen suchen.

In der Praxis passiert aber oft erst einmal etwas anderes. Bevor jemand daran denkt, die Kuh vom Eis zu holen, geht die Diskussion schon los:

• Wo kommt das Eis her?
• Wir heizen zu wenig!
• Nein, nein, das Eis entsteht immer in derselben Ecke.
• Eis dürfte es überhaupt nicht geben!
• Das liegt am Kunden, mit dem wird’s immer glitschig.
• Wie auch immer, ich habe das Eis jedenfalls nicht zu verantworten.

Währenddessen knackt das Eis dort draußen bedenklich und das Tier lässt sich, wenn überhaupt, nur noch schwer lädiert bergen. Vielleicht bleibt einem wenigstens der Kunde erhalten, weil man das Projekt schließlich zu einem befriedigenden Ende bringen konnte, aber verdienen konnte man daran nicht mehr.

Ursachenanalyse ist ja nicht falsch, solange sie zum Ziel hat, Eisflächen in Zukunft zu reduzieren oder zu meiden. Aber wie es so treffend in der Bibel heißt: Alles hat seine Zeit. Lösungen suchen hat seine Zeit, Ursachen suchen hat seine Zeit und Ursachen abstellen hat seine Zeit.

Es ist, wieder einmal, insbesondere die Aufgabe der Führungskräfte bzw. Projektleiter, den Fokus im richtigen Moment auf die richtigen Dinge zu setzen. Sie müssen es sich zur Angewohnheit machen (dann wird es ein Automatismus), in brenzligen Lagen zuallererst zu fragen: Was können wir tun? Welche Ideen habt Ihr? Welche Alternativen haben wir?

Aber dann gilt es auch den zweiten Schritt zu gehen. Im Projektreview ist die Frage ganz entscheidend: Wo hat es warum gehakt? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden oder uns besser auf den Fall vorbereiten?

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